许多餐饮人以为，把价格定低点，这样就能薄利多销，结果往往却事与愿违。月底一算给房东打工。

也有一些人觉得，把价格定高点，这样利润就高，结果也只是想得很美！但消费者却不买账。

更有些朋友，产品卖不出去时，最直接的冲动，就是打折促销降价。

然而，定价即不简约，也不简单。它是一个系统的工作，也是最重要的一个环节。要从市场竞争格局，顶层战略设计，品牌定位，消费者认知，产品研发，效率成本，以及营销活动多维度系统考虑，很多时候直接决定了企业的生死。

为什么？

我们在投资一项商业活动的时候，开发一个产品的时候，如果你没有先想好，你的产品该定多少价的时候，你会发现什么问题呢？

你会发现自己就是个糊涂虫。

为什么呢？

因为定价策略不仅仅只是代表产品有多少毛利，同时代表着，企业整个产业链利益，它决定了产品卖给哪些人群，目标客户购买产品所获得的实际价值，和谁直接竞争，如何封锁竞争，如何打破别人的封锁等。

定价策略还直接决定了员工的利益，供应商利益，房东利益，股东投资人利益等，多方面共同的利益分配机制。

如果，没有一个合理的定价，就无法形成一个好的盈利闭环。

没有一个良性的盈利闭环，拿什么给员工发奖金福利？如何培养人才，留住人才，引进人才？如何融资？拿什么投入产品研发？拿什么去做推广营销？谈什么发展？更别说做品牌了。

定价定不准，整体来讲，就全部报废了。

所以说，定价定生死。

很多餐饮人的定价方式，通常还是拍脑袋先做出产品，然后再尝试计算出一个目标价格。再来想卖给谁？怎么去卖？

但在一些优秀的商人，价格是首先被考虑的关键因素，产品在未开发之前就先确定销售价格，产品研发者是根据整个顶层战略来开发产品。

因为定价的本质是阶级划分。

划分什么呢？

划分你的客群到底是谁。

划分你的直接竞争对手是谁。

当我们做一个价格区分的时候，实际上我们已经在选择谁是我们的客户了。

你定价高的情况下，你可能面对的是富人区；

你定价低的情况下，可能是大众群体。

人均一百以上和人均六十以下的餐厅，客群是不一样的，需求也是不一样的，需要匹配的资源和商圈自然也不一样。

针对不同的客群阶级，不同的竞争对手，你从一开始整个顶层设计和竞争策略的的思路就不一样了。

很多人都觉得里面的故事情节精彩，其实这个案例最核心的地方，是我在接手后第一件事就把他的客单价从59元提到88元，再基于这个价格倒逼自身重构资源。

就是先把价格定死，再想尽一切办法，要让每一个掏钱进来体验的消费者，让他们觉得值，从而切换了客群，错开了原有的红海竞争。

所以说，定价就是定客群。

再举个例子，比如我们服务的一位客户，潮州阿彬牛肉。

他以前的人均一直都是60元左右，我们通过市场调研分析，发现整个潮州的牛肉火锅客单价都是60元以下，于是我们用了将近三个月的时间，分两步，小步快跑的更迭形式，把客单价从以前的60元提到90元左右，再基于90元的客单价倒逼自身重构价值，重新匹配资源。

也是切换了不同的客群，错开了原有红海，从潮州上千家牛肉火锅中脱颖而出，占领了潮州牛肉火锅中高端市场第一的位置。

为什么？

我们自己也是消费者，你想想看，你自己是不是用惯了几千块的苹果，就不愿用一千多的小米了，住惯了星级酒店就不愿住旅馆了，抽惯了中华就不愿抽几块钱的烟了？

我们经常说要追求幸福生活，

什么是幸福生活？

幸福生活就是吃的更好，穿的更好，住的更好，车开的更好。

任何一个城市都是往好的方向发展，这是趋势。

一旦收入提升了，消费习性就会发生改变，他的欲望和阀值就高了，他必然的会抛弃以前低价低品质的产品，追求一些更高品质的东西，餐饮也是一样，这就是消费升级。这也是高价打败低价的道理。

我们用调整完两组营业数据对比一下，阿彬去年两家店十月份同比的营业数据为，营业额40万左右，毛利率在50%左右，纯利润为4万左右。

今年十月份的营业数据为74万多，毛利率在62%左右，在给员工发了几万块奖金和公司管理费的前提下，还有24万多的纯利润，纯利润同比是去年的六倍。

▲潮州阿彬2017年10月营业数据

重要的是形成了一个好的盈利闭环，员工也能多拿奖金，积极性也高了，股东也更有信心了，为今后的发展打下了一个良好的基础。

所以说，定价就是定战略。

那是不是低价的产品就一定没前景呢？

不是的。

五千块钱的苹果能卖的好，一千块的小米也能做到上千亿的市值。

人均一百多的餐厅能开几百家店，人均五十的外婆家也能做到行业翘楚。不同的定价不同的价值，满足不同客群的需求。

任何的定价策略都要基于对消费者需求变化和竞争环境的洞察和判断。

比如，上面两个案例有一个共性，他们大部分的竞争对手都扎堆在低价里打价格战。因为低价都做不好，所以更不敢随便涨价，所以所处市场存在一个未被发掘的市场机会。

同样再举一个反面例子。

我去年到过天津一家火锅店，整个门店每月亏损一二十万，我在梳理诊断完后提出的整改方案，总计有40多项，老板基本全部尽力执行了；

而唯一最重要的一项没有执行，就是把门市价100元，折后价80元，直接降到60元以内，再根据这个60元的客单价倒逼自身重构成本和价值。

为什么？这不是属于直接要老板去打价格战吗？

不是的，因为在天津这个市场，客单价在80元到120元之间的竞争对手太强了，海底捞、蜀九香、皇城老妈、大龙燚、小龙坎、董家湾、沈家湾等等，可以说整个中高端市场一片红海。而天津这个城市由于各种政治原因，属于虚假繁荣，消费者的人均收入并没有看起来高，消费能力也并不强。

从竞争分析的角度，你一餐饮小白从产品、团队、服务、地理位置、环境、品牌影响力、自身经验和资源各块板子，都比竞争对手矮一大截，再怎么从红海中找差异化也是隔靴搔痒，拿什么跟别人打？

而如果你切换成60元以内的客单价，那就相当于主打低价性价比的领域了，这个领域的客群要求更低，竞争对手就弱了.

以现在的就餐体验，在这个60元以内的价格带里，重新配置资源，就有绝对的竞争力了。

你在高子堆里是个矮子，你在矮子堆里就是高子了。

商业比拼的是两个字，一个是异，一个是更，要么有绝对的差异，要么比竞争对手能提供更快、更好、更多、更省的价值。

切换成60元以内，也是没有办法的办法，我倒希望能把客单价做到一百五以上，或者企业自身能开发出一个爆品来。但要他有能力去执行落地，要能撑起这个价值啊。

最终老板其他40多项都想办法执行了，只有调整价格没有执行。

用他的原话，他没有这个能力和资源基于60元的客单价去重构成本，也就是说这个价格怎么做都做不出。而且，把价格做的这么低，就失去了做这件事的初心了。最终结果自然跟你们想象的差不多。

这事过了一年多了，这也是我从业来唯一一个算不成功的案例吧。这个案例我也反思过很多。

所以，定价里面最怕的是错位的问题，就你的定价和你的其他配置不匹配。

比如，价格定高了，你的消费者没有这个消费能力，或者基数不够；

比如，定价过高，你的产品的品质、服务、体验撑不起这个价值感，让消费者觉得不值；

比如，价格定低了，自身的资源支撑不了这个竞争策略，没有资源重构，成本重构的能力去构建竞争壁垒。

总结，相关建议。

1.不谋全局不足以谋一域，任何的定价策略都要服务于最终目的，服务于顶层设计。

2.定价就是定客群，定价是定企业战略，定价定生死。

3.好的定价策略是封锁竞争通道，和突破竞争封锁的必备策略。但也只是阶段性策略。从长远的角度来看，高价格低体验，低价格高体验的餐饮品牌都无法持续和长远良性发展。

4.主打性价比的定价策略，靠的是重构成本和效率。主打溢价的定价策略靠的是附加值。价格没有贵不贵，只有值不值。消费者说你贵的潜台词是不值。

5.消费者茫茫地走过大街，穿过商店，穿过超市货架，根据种种线索判断着价格。对大多数人来说价格记忆都是短时记忆，他们说的和做的也并非一回事，他们愿意为某类商品付多少钱，随时都可以改变；

消费者的主要敏感点是相对差异，而非绝对价格；这个差异或许是产品差异、附加值差异，或许是品牌溢价造成的价值差异、也或许是价格本身的差异。

6.优秀的价格策略能迎合消费需求，也能引导消费，还能让消费者感觉占了便宜。优秀的商人不是通过价格在出售产品，而是在出售价格。

7.价格驱动的消费者没有忠诚度，不要试图去迎合和讨好所有客户。

8.大多小夫妻店，不用去想太多，把产品服务体验做好，钱不够问消费者要。只要你能创造出这个价值，就有人愿意为这个价值买单。很多人做不好餐饮是不愿流汗水，总想到处学套路。

9.餐饮水很深，且行且珍惜。抱最好的梦想，尽最大的努力，也要做最坏的打算。